“北冥有魚，深度其名曰鯤。丨鯤鯤之大，鵬怒平臺不知其幾千里也；化而為鳥，飛由其名為鵬。大生鵬之背，千億不知其幾千里也。家居企怒而飛，深度其翼若垂天之云。丨鯤”

對于中國家居產業來說，鵬怒平臺鯤鵬從來都不是飛由池中之物。

2017年，大生中國家居市場規模約為3萬億。千億除紅蘋果、家居企全友等老牌板式家具企業的深度規模仍然維持在百億級別外，并沒有傳統家居企業突破天花板新加入中國家居產業的百億俱樂部。

其中最為接近的是歐派，2017年營收97億，不出意外2018年突破百億是大概率事件。處于第二梯隊的是顧家、索菲亞，2017年分別實現銷售66億和61億。剩下的諸如敏華、喜臨門、左右、慕斯、美克美家、曲美等年銷售規模均處在20億到40億的區間。

我們很容易把家電視為與家居最為接近的產業，但中國家電產業的格局卻與以上家居產業的現狀形成了鮮明對比。

2017年中國家電市場規模約為1.7萬億，但卻涌現了數家年銷售規模超千億的巨頭企業。其中我們耳熟能詳的有：海爾，2017年銷售2419億；美的，2017年銷售2047億；格力，2017年銷售1482億。剩下的還有TCL、長虹、海信、奧克斯、創維等一系列家電企業的年營收均處于百億到千億的區間。

2014年家居產業處于寒冬之際，某家居企業老總請教董明珠：“家具企業如何做到百億？”董明珠反問：“你有沒有想過做到千億？”在另一個場合，鐵血娘子更加犀利：“你的市場規模比我大得多，做不到千億，是你們自己不爭氣。”

客觀來說，中國家具企業有著自己的無可奈何。比如更加個性化的需求讓很多家具企業只能按訂單來定制，比如大部分的家具企業還處在手工作坊階段，談不上自動化甚至半自動化，比如欠發達的大件物流讓無論成品家具還是組裝家具都需要支付昂貴的遠距離運輸成本，這讓全國性品牌在各處都會遭遇一些地域性品牌的競爭和圍剿，同時也讓當地家具賣場和經銷商取得了更強的話語權……

放眼全球，也只有“平板包裝”和“自行組裝”的以板式家具為核心的全球性家居品牌宜家在2017年取得了2985億元的銷售，一枝獨秀，傲視群雄。

以年均11%的增長速度估算，我們推測2021年中國家居市場規模將達4.4萬億?？梢钥隙ǖ氖?，屆時將出現一批百億規模企業，但中國家居產業究竟能否誕生千億級的產業巨頭？我們的回答是：能，而且確定、一定以及肯定！

大部分傳統家居人都沒有關注到產業正在迸發出的星星之火：2007年創立的林氏木業2017年營收已達50億，2008年上線的尚品宅配2017年銷售53億，2011年經歷重大轉型的Wayfair2016年銷售超200億，2015年成立的艾佳生活2017年營收即突破百億，預計2018年規模達300億、2020年營收超1000億！

那么，是什么造就了新舊家居企業的鴻鵠與燕雀之分？千億級的中國家居獨角獸未來將誕生于產業何處？如何搭建從十億、百億到千億的跳躍式發展的凌空云梯？

風起于青萍之末

中國家居產業鏈至少落后時代二十年。十年前格力等中國家電品牌開始探索連鎖專賣與下游家電連鎖賣場分庭抗禮，五年前大部分中國服裝零售企業開始高喊零售轉型，兩年前絕大部分的大眾消費品企業開始在馬云的指引下匯聚新零售的浪潮。但這一切似乎都與中國傳統家居企業無關，它們中的大部分甚至還在堅守品類廠家模式，下游依靠經銷商和家居賣場將它們的產品滲透到市場的各個角落。

如同兩顆恒星之間的一團星云，中國傳統家居產業注定會在新時代與舊模式之間的巨大落差中被徹底撕碎：

渴望個性創意變現卻淪為廠商附庸的設計師。中國不缺優秀的設計師，尤其是東方美學復興和年輕一代崛起之后，產業內涌現出了一批年輕化、風格化的極富個性創意的設計師，但現在他們大都淪為了廠商的附庸。

無論是作為廠商內部的創意人員，還是作為第三方提供外包設計服務，他們只能被需要最大程度規避風險的廠商裹挾，向它們交付最有可能被市場認可的大眾化設計方案，而讓那些創意設計稿件和自己的滿腹才華一樣胎死腹中。

產品難以迭代盈利日益艱難的廠商。隨著對終端促銷的依賴日益增強和生產成本的逐年提升，廠商的日子越來越不好過已經是眾所周知，但廠商面臨的更大問題是它們無法通過創新來實現產品迭代。

它們渴望產品創新來實現差異競爭和提高毛利，但卻又不得不選擇生產那些最為平庸的大眾化商品來消除下游渠道訂貨不足導致的高昂庫存風險，這可以稱之為廠商的產品創新悖論。

面臨產業鏈去中間化危機的渠道商。自電商橫行天下以來，通過去中間環節實現產業鏈的扁平化從而提升產業經營效率、降低終端商品售價已經成為各個產業的主流趨勢。

相對日化用品、服裝等其它消費品產業，家居產業的經銷商在商場公關、終端經營之外還要擔負送貨、安裝、售后等更多的功能，但隨著家居電商和購物中心等新興家居零售業態的崛起，家居經銷商終究會面臨嚴峻的角色轉換挑戰甚至是生存威脅。

傳統商業地產模式下流量日益枯竭的家居賣場。家居賣場的傳統經營模式讓它在傳統產業鏈條中實際上扮演了另一個中間商角色，高昂的租金、進場費、促銷費等一系列費用最終被廠家和經銷商轉化為產品溢價轉嫁給消費者。

更為糟糕的是，隨著年輕一代成為主流消費者，電商、購物中心或其它一些新興業態正在成為他們購買家居產品時更為優先的選擇。傳統賣場依靠區位優勢和頻繁促銷活動來吸引流量的模式正在失效，門可羅雀卻成為了家居賣場面臨的新常態。

妥協全面加劇的顧客。各個產業鏈環節的妥協最終累積成為全面的顧客妥協，包括你在家居賣場看到的可能都是雷同的大眾化商品（個性化妥協）、想買家居就必須一遍遍去遙遠的家居賣場（便利性妥協）、你需要在這家店買沙發在那家店買餐桌椅（一站式風格化搭配的妥協）、你必須接受經層層加價后普遍維持在出廠價3-5倍的終端價格（性價比妥協）……

渴望創意變現卻缺乏產業資源的設計師、精于生產專業品類卻渴望融入解決方案整體的廠商、迫切擺脫中間商身份尋求角色轉型的經銷商、門可羅雀陷入不促不銷困境的傳統家居賣場和消費妥協全面加劇的顧客共同構成了當下看似平穩卻暗潮涌動的家居產業。

這股暗潮的動力根源在于以廠商為中心組織的產業資源和以極致需求滿足為核心的顧客主權時代的背離。一旦尋找到機會讓它們得以跳出產業現狀以顧客需求為核心重新組合，這些蠢蠢欲動的產業參與者將釋放出巨大的產業力量。

SPA時代的終結

傳統家居產業言必稱宜家，因為宜家代表的SPA模式在過去獲得了極大成功。通過低成本的極簡設計、場景化的自助式門店、遍布全球的配送中心以及對全球供應鏈的廣泛整合，宜家最大程度實現了產業資源在價值鏈上的縱向集聚，從而幾乎消滅了一切耗損產業經營效率的中間環節，為顧客創造了近乎極致的性價比。

但即使放在過去宜家也并不極致，日本尼達利在SPA模式上更進一步，除了自主掌控設計、終端、物流等環節，尼達利還選擇在越南、馬來西亞等國自建生產基地。這種高度一體化的SPA模式讓尼達利的終端商品售價可以相比宜家還要便宜30%，這也是為什么宜家雖在全球所向披靡，但卻在日本遭到了尼達利的頑強阻擊——尼達利至今仍以7倍于宜家的銷售額、高達50%以上的市場占有率牢牢占據日本市場。

但如今無論是宜家還是尼達利都面臨新的挑戰——高度一體化SPA模式帶來的產品豐富度的匱乏。宜家的極簡設計和高性價比讓人沉醉，但越來越多的宜家消費者卻開始產生新的擔憂：“我買的東西會不會太‘宜家’了？”

宜家已經敏銳地察覺到了這一點，并實施了名為“設計師開源”的策略?，F在的宜家粉絲中有一群人被稱為“Ikea Hacker”（宜家黑客），他們在宜家平民家具的基礎上充分發揮的自己想象力，拿起工具對宜家的產品進行個性化的改造。宜家借此建立了龐大的粉絲社區，讓這些數以萬計的粉絲參與到宜家產品的“再開發”中。

他們不僅可以讓宜家的標準化商品更加定制化，還可以將它演化成對宜家專業化的商業服務，于是誕生了Bemz、Reform等一系列的專業化服務商，前者專門為宜家生產的沙發和椅子設計椅套，后者憑借自己在廚房裝修上的專長專門為宜家廚房組合柜制作更具設計感的櫥柜門和臺面。

通過設計師開源來實現產品的有限升級和迭代并不是宜家的首創，這種策略實際上在智能手機產業被廣泛采用（通過開源讓顧客和外部技術黑客進行系統的二次開發）。但這卻預示著，即使如家居這樣的傳統產業，過去以單一風格為核心的SPA模式同樣開始面臨產品多樣性和產品迭代的挑戰。

宜家和尼達利應該慶幸它們身處極簡風格和大眾市場，這讓它們在全球依然有廣闊的市場空間去開拓，它們依然可以憑借龐大的規模優勢去對沖大眾化市場相對程度較低的產品迭代威脅。但對于那些以宜家為標桿、投入巨資學宜家卻又身處風格化細分市場的國內家居企業，它們又該如何應對風格化市場轉瞬即逝的迭代風險？

新物種的誕生：產業平臺

宜家正在將它的產業資源對外開放，吸納那些來自顧客端或是外部設計師的創意力量加入宜家的平臺，為它提供傳統SPA模式無法產生的風格或品類上的互補品。

國內傳統家居企業在學宜家的同時也在探索自己的道路，比如它們有的通過定制服務滲透到顧客前端反向重組價值鏈，有的在模仿宜家SPA模式的基礎上通過模式復制打造多系列、多品牌的家居產業集團。

但一些新興家居企業卻把握住了這些趨勢的內核，通過更加接近終點的完全創新的模式進入到產業，快速整合產業資源并實現指數級的迅猛增長。

傳統SPA模式在過去為何高效？因為它實現了分散的產業資源在縱向價值鏈上的高度集聚。家居企業為什么要做多系列、多品牌？因為它們需要進行價值鏈的橫向拓寬以提升產品線在風格或是價位上的豐富性。定制的本質是什么？是通過服務環節切入到顧客前端攔截顧客需求。

但它們或多或少都存在著一些模式上的天然缺陷：SPA模式無法提供多樣化的產品和實現產品的充分迭代；多系列、多品牌的產業集團模式一方面無法回避由于人的主觀判定造成的細分市場投注失誤的風險，另一方面各業務缺乏協同的分兵作戰也將導致公司資源的巨大浪費；全屋定制似乎已成為家居定制品牌共同喊出的口號，但在傳統封閉的模式下，如何才能圍繞前端極度差異化的消費需求提供尺寸、材質、風格、價格等全方位個性定制的整體家居解決方案？

在SPA模式的基礎上，產業集團模式實現了一定程度的開放化，定制模式通過深度服務實現了對顧客的前置攔截，但它們在未來依然面臨如何進一步開放化以盡可能提升產品豐富度和產品迭代速度，以及開放化之后如何實現產業資源集成和協同以提高產業效率的問題。

傳統家居企業在開放化和集成化的道路上進行了一定程度的實踐探索，但最終為那些暗潮涌動的產業參與者尋找到釋放力量的突破口的卻不是它們，而是一些破壞性的創新者。后者以完全創新的模式重組原有產業體系中不斷井噴的產業資源，從而催生了家居新物種——產業平臺。

產業平臺以開放模式集聚專業化的產業資源，為平臺內部孵化或外部加入的個性化創客提供大數據服務、研發服務、供應鏈服務、渠道終端服務或其它第三方服務等全方位的產業賦能。產業平臺在后端產業資源和能力上高度專業和集成，在前端業務上高度細分和繁榮，并通過前后端的持續互動實現平臺資源和業務的不斷迭代。

2017年，尚品宅配邁出了平臺化戰略升級的重要一步，一方面通過開放平臺和平行的建材、家居非競企合作，進行抱團結盟，拓展互補性產品品類，實現一站式配齊，從而全面深化和擴大基于開放平臺的全屋家具定制化解決方案，成為可定制的小型宜家；另一方面推出整裝平臺“新居HOMKOO整裝云”，全面構建家居家裝整合服務平臺。

另外一家2015年成立的公司，今年的銷售預計就將達300億，而2020年很可能就將實現1000億的營收，它的名字叫艾佳生活。從房子到家提供“家的解決方案”，業務范圍涵蓋定制精裝、個性軟裝、電器、鍋碗瓢盆、藝術品、飾品等，在創立三年后的營收規模便達到100億，但此時的公司卻只有269名員工。

之所以能夠以小博大并實現通常在互聯網產業才能出現的指數級增長，就是由于艾佳生活采取了完全創新的產業平臺模式。拿創始人潘定國的話說：“艾佳不養一個設計師、不養一個工人、不生產一件產品，而是通過平臺把最好的服務和產品提供給用戶。”

尚品宅配在家居產業要成為“可定制的小宜家”，HOMKOO整裝云構建了一個極其類似于阿里巴巴的使命，艾佳生活的目標是打造家居產業的“滴滴”?；ヂ摼W產業發展的眾多案例表明一個行業最終可能會被一到兩家產業平臺所主導，因此家居產業嗅到這股血腥的鯊魚也絕非尚品宅配和艾佳生活兩條。

歐派已經宣布通過開放供應鏈和打造O2O全屋定制MALL從櫥柜制造商轉型為大家居服務商。紅星美凱龍、居然之家等傳統家居商業地產商也在近年不斷向外界傳達自己的平臺化戰略構想。

不同的起點和差不多齊平的起跑線，新興創新企業還是傳統家居企業，最終剩下的那一到兩家家居產業平臺最終會花落誰家，我們還需要拭目以待。

產業平臺的未來：大生態

如果我們繼續放大我們的視野，如今家居產業的攪局者絕非僅有那些新興的科技公司，還有一些龐然大物。

萬科在2015年就已推出“美好家”服務，定位于創新型美好生活服務商。美好家從那些具有代表性的客戶需求和居住生活形態出發，研發出從戶型到硬裝、軟裝的完整裝修定制解決方案，并整合全球優質的設計師和供應鏈資源，為客戶提供個性化家居需求的一站式滿足。

萬科的使命是“讓城市生活更美好”，為此萬科已經圍繞著住宅地產，將業務相繼延伸至物業、商管、教育、養老、家裝、物流等一系列相關產業。“美好家”只是萬科家裝平臺布局的一個局部，而萬科在其它領域同樣采用開放平臺的模式來快速整合產業資源完成業務滲透。

萬科不是唯一一家從地產滲透到用戶全方位生活的生態化的房地產公司。僅在家居領域，綠地有“誠品家”、碧桂園有“橙家”，恒大有“恒騰網絡”，看起來地產公司基于“家”流量的提前攔截和深度占有收割家裝、家具等大家居產業已經無法阻擋。

劉慈欣在《三體》中告訴了我們如何應對降維打擊的方法：要么放棄進化，讓自己停留在一個技術層次較低的水平；要么發展技術，通過技術爆炸掌握同樣甚至更加超前的維度打擊能力。

面對房地產大生態的降維打擊，傳統家居企業以及目前正在集聚產業力量蓄勢待發的家居產業平臺未來是故步自封、甘愿成為被整合的對象和未來生態的參與者，還是奮起反擊、經由產業平臺之路逐步構建未來的生態化能力？

我們期待著中國家居產業盡快完成平臺化的整合，并由那一到兩家勝出的家居產業平臺進化為生態，加入到未來那場發生在家次元的必將曠日持久的終極生態之戰。

我已看到天邊那一抹最美的血紅。