近日，廣汽革進廣汽集團IPD(集成產品開發)及數字化變革二期項目正式啟動，集團階段這也標志著廣汽集團把握用戶需求、程變直擊核心痛點的入新變革將進入一個新的階段。廣汽集團在2025年中國汽車論壇上宣布，廣汽革進將以決戰姿態，集團階段全面打響用戶導向的程變“用戶需求戰、產品價值戰、入新服務體驗戰”三大戰役。廣汽革進而IPD流程變革，集團階段正是程變打贏“用戶需求戰”的關鍵之一。

01從“串行開發”到“并行共創”

全流程貫穿用戶思維

當前，入新用戶需求正以前所未有的廣汽革進速度向個性化、多元化發展，集團階段推動了整個汽車產業的程變產品開發和營銷邏輯變革。今年1月，廣汽集團啟動了IPD及數字化變革項目，積極圍繞“用戶需求”展開產品開發流程變革。

傳統的整車產品開發大多采用“串行模式”，從商品企劃到立項，產品開發到生產、銷售、售后服務等過程中，往往由一個部門完成后“交棒”下一個部門，信息傳遞容易形成斷點，流程上容易產生堵點，最終導致產品需求開發丟失、賣點打造與營銷錯位，難以真正觸達用戶痛點。而IPD推行的是“并行共創”，從產品立項之初就形成跨組織的聯合團隊，來自產品管理、研發、營銷、服務等不同領域的成員都要直接且深度地參與用戶洞察、市場分析和需求定義等全流程，以統一的用戶理解、統一的開發思路、統一的營銷重點確保產品精準落地。

例如，傳統的汽車開發流程中，用戶畫像主要由商品企劃部門主導，研發、制造、生產等部門往往只是“被告知”。在IPD流程下，產品管理、研發、營銷等關鍵領域的業務骨干會在產品立項階段就共同參與用戶畫像的調研確認，確保全鏈條對用戶需求“入腦入心”，真正實現以統一明確的用戶思維為工作導向、完成從概念到交付的全流程開發。

02從“做成事”到“做對事”

把產品開發當投資

需求定義是否精準，是決定產品成敗的第一道分水嶺。廣汽集團在28年的造車經驗中已經鑄就了“正確地做事”的能力。在IPD流程變革中，廣汽在原有的業務流程與組織架構基礎上，完善了產品規劃，優化了立項及需求管理流程，新成立了計劃規模200人的用戶洞察部，確保“做正確的事”，力求讓每一款產品都能實現“叫好又叫座”。

在IPD流程中，“用戶需求管理”被提升至全局性的源頭位置，所有產品規劃、產品立項、產品開發等環節，均建立在用戶需求分析基礎之上。與此同時，廣汽采用“定三望五”的產品規劃，立足未來三年的產品布局，同時展望未來五年的發展趨勢，實現產品規劃與技術規劃的互鎖，形成有節奏、有重點、與用戶需求高度耦合的技術儲備路徑。這既為產品開發筑起底層技術的護城河，又有效提升了產品規劃的系統性與前瞻性。

更重要的是，IPD強調將產品開發作為一項投資進行管理，通過組合管理對投資機會進行優先級排序，并在產品開發的每一個階段，從商業視角而不只是技術和研發的視角對產品開發進行財務指標、市場、技術等方面的評估，確保產品投資回報的實現。目前，廣汽集團基于科學的細分市場分析手段進行產品規劃優化，整體規劃車型數量縮減約20%，有效規避了資源過度分散、無法形成合力的情況，確保每一款新車的開發都精準回應市場期待。

03從“各自為政”到“組織協同”

效率提升就是戰斗力

IPD變革不只是理念轉變，組織機制的重建是其落地關鍵。廣汽圍繞IPD新設立PMT(產品組合管理團隊)、RMT(需求管理團隊)、RDT(產品規劃團隊)、CDT(商業計劃書開發團隊)、RAT(需求分析團隊)等多個跨部門團隊，并配套建立技術委員會、產品委員會/分委會等跨域決策機制，實現項目制、矩陣式團隊管理。此外，廣汽引入了多項全新考核指標，牽引各流程高質量運行。例如，針對需求管理組織設立“需求響應時間”指標，衡量需求閉環處理速度;針對產品規劃組織，設立“規劃變更率”，衡量規劃一次性準確程度等。

目前，需求管理的組織效率提升超過50%，從市場需求提出到最終決策落地的響應速度顯著加快。以往個別決策流程可能需要3-4個月，而現在最快可在1-2周內完成決策，這意味著廣汽對市場的敏感程度、響應速度將提高6倍以上。通過補齊產品管理的關鍵環節，優化車型開發的關鍵路徑，廣汽新車型開發周期計劃從21個月縮減至18個月，持續提質增效。

2025年是廣汽實現IPD流程變革“從0到1”突破的關鍵之年。隨著改革進程的不斷深入，預計到年底，廣汽將實現IPD核心流程的全面貫通，打通各環節之間的“堵點”與“斷點”，確保所有關鍵流程節點無縫銜接、全面覆蓋。

面向未來，廣汽將持續圍繞用戶需求，推動工作流程、組織架構的迭代升級，讓用戶需求不僅被聽到，更被高效轉化為具有“情緒價值”的產品和體驗，全力打贏“用戶需求戰”，奮力繪就廣汽高質量發展的新篇章。